Achille et Ulysse au même Conseil d’administration

Un Conseil d’administration peut réunir des personnalités remarquables et peiner à prendre une bonne décision. Les compétences sont présentes, les dossiers préparés, les convictions solides. Pourtant, la discussion se ferme, une objection reste inexprimée ou le prestige d’un administrateur tient lieu d’argument. Le président se heurte alors à la difficulté centrale de sa fonction : comment permettre à ces personnes de mieux juger ensemble ?

Le football connaît bien ce paradoxe. Kylian Mbappé ou Samuel Eto’o incarnent une excellence qui éclate dans l’action décisive. Zinédine Zidane, Xavi ou Lamine Yamal nous rendent sensibles à la lecture du jeu, au rythme, aux espaces ouverts pour les partenaires. Madrid et Barcelone ont connu ces deux talents, et les plus grands, comme Lionel Messi ou Cristiano Ronaldo, les réunissent. Les premiers ont quelque chose d’Achille, les seconds quelque chose d’Ulysse, les deux héros qu’Homère a rendus célèbres.

1. Deux formes de confiance

Achille est le plus grand guerrier de la guerre de Troie, et il le sait. Humilié publiquement par son propre chef, il quitte le combat. Sa colère pose une vraie question : pourquoi continuer à donner le meilleur de soi à une communauté qui méprise cette contribution ? Mais en se retirant, il expose ses propres compagnons au désastre.

Ulysse est le héros de la ruse, celui qui imagine le cheval de Troie puis met dix ans à rentrer chez lui. Il observe, attend, invente des chemins, sans perdre de vue son but. Lui aussi trébuche pourtant. Après avoir échappé au Cyclope grâce à une ruse, il ne résiste pas à lui crier son vrai nom, et cette vanterie lui vaudra des années d’errance.

Les deux héros partagent une même faiblesse : le besoin d’être reconnus finit par troubler leur jugement.

Un épisode simple montre leur différence. Après la mort de son meilleur ami, Achille veut retourner immédiatement au combat. Ulysse lui rappelle que les soldats doivent d’abord manger. La passion d’un héros ne nourrit pas une armée.

2. Le président qui a failli

L’histoire d’Achille contient une leçon pour ceux qui président. Agamemnon, le chef de l’armée grecque, confond son autorité avec son prestige personnel. En humiliant son meilleur guerrier, il fragilise la communauté qu’il doit conduire. Un commandement militaire n’est pas la présidence d’un organe collégial, mais l’analogie éclaire une responsabilité : la manière d’exercer l’autorité peut encourager une contribution ou provoquer un retrait.

Dans un Conseil, ce retrait prend rarement une forme spectaculaire. L’administrateur blessé reste assis à la table. Il cesse de contribuer, vote sans conviction, puis ne se représente pas.

3. Le travail du président

Imaginons un Conseil examinant une implantation dans un nouveau pays d’Afrique de l’Ouest. Le fondateur, tempérament d’Achille, engage son autorité et y voit une occasion à saisir rapidement. Un administrateur souligne l’incertitude des délais de paiement. Une autre membre, plus proche d’Ulysse, se demande si l’équipe dirigeante peut absorber cette expansion. La discussion semble opposer ambition et prudence.

Un même administrateur peut avoir en lui un peu d’Achille et un peu d’Ulysse. La conviction d’Achille pose un problème quand revenir sur une proposition revient à perdre la face. L’habileté d’Ulysse pose un problème quand elle ouvre sans cesse de nouvelles options sans jamais trancher.

Le président peut redonner à chaque intervention sa portée réelle. Quel engagement faut-il prendre immédiatement ? Quelles hypothèses commerciales restent à vérifier ? Quelle exposition financière serait acceptable ? La croissance exige-t-elle d’abord de renforcer l’encadrement ? Les réponses peuvent conduire à un lancement progressif, à un report ou à un refus. L’essentiel est de comprendre ce qui justifie le choix.

Reconnaître publiquement l’expérience du fondateur l’aide à accueillir une objection sans y entendre un désaveu. Inviter un membre silencieux à s’exprimer peut faire apparaître une information décisive.

Le président doit aussi entendre les silences. Un accord rapide peut traduire une compréhension partagée, mais aussi la fatigue, la déférence ou le désir d’éviter un conflit.

4. Les conditions du jugement juste

Cette lecture d’Ulysse peut être rapprochée d’une distinction d’Aristote. L’eustochia désigne une aptitude à viser juste rapidement, qu’il distingue de la bonne délibération. Thomas d’Aquin examine, sous le nom de solertia, la vivacité d’esprit qui aide la prudence à répondre à l’imprévu. Pour un président, c’est le talent de sentir, au bon moment, la question qui fera avancer le Conseil.

Ce talent ne le dispense pas de délibérer. Encore faut-il accepter que la délibération corrige son intuition. S’il la présente trop tôt comme une conclusion, il réduit l’exploration collective. Mieux vaut réserver son avis, solliciter une objection précise, puis exposer ses raisons.

Aristote envisageait déjà que plusieurs personnes, apportant chacune une part de jugement, puissent ensemble mieux juger qu’un petit nombre d’individus excellents. C’est une possibilité, non une garantie.

Une décision bien préparée reste exposée à l’incertitude, et un bon résultat ne prouve pas à lui seul la qualité du jugement.

5. Le vestiaire

Une équipe qui réunirait Mbappé et Lamine Yamal ne gagnerait que si chacun jouait aussi pour l’autre. Au Conseil, c’est au président d’y veiller. Lors de notre prochaine réunion, observons ce qui se passe autour de la table. Nos compétences aident-elles les autres à mieux comprendre la situation ? Pouvons-nous changer d’avis sans perdre notre place ?

La manière dont notre Conseil est présidé encourage-t-elle chacun à contribuer, ou conduit-elle certains à se retirer sans quitter la table ? C’est là que se joue la possibilité, pour Achille et Ulysse, de servir le même but.