Les dirigeants humbles améliorent les performances d’une entreprise à long terme car ils créent des environnements plus collaboratifs. Ils ont une vision équilibrée d’eux-mêmes – à la fois de leurs vertus et de leurs défauts – et une forte appréciation des forces et des contributions des autres, tout en étant ouverts à de nouvelles idées et à des feedback. Ces « héros méconnus » aident ceux qui les suivent à construire leur estime de soi, à dépasser leurs attentes et à créer une communauté qui canalise les efforts individuels dans un groupe organisé qui travaille pour le bien du collectif.

Par exemple, une étude a examiné 105 petites et moyennes entreprises dans l’industrie des logiciels et du matériel informatique aux Etats Unis. Les résultats ont révélé que lorsqu’un PDG humble est à la tête d’une entreprise, son équipe de direction est plus susceptible de collaborer et de partager des informations, en tirant le meilleur parti du talent de l’entreprise.

Une autre étude a montré que l’humilité d’un chef peut être contagieuse : lorsque les dirigeants se comportent humblement, leurs disciples imitent leur modeste attitude et leur comportement. Une étude menée auprès de 161 équipes a révélé que les employés qui suivent les dirigeants humbles étaient eux-mêmes plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et leurs limites, partager les projecteurs en détournant les éloges sur les autres et être ouverts à de nouvelles idées, conseils et feedback.

Pourtant, au lieu de suivre ces héros méconnus, nous semblons plus orientés pour rechercher des super héros : des chefs glorieux qui dégagent du charisme.

Le mot grec Kharisma signifie « cadeau divin », et le charisme est la qualité du charme extraordinaire, du magnétisme et de la présence qui rend une personne capable d’inspirer les autres avec enthousiasme et dévouement. Le sociologue allemand Max Weber a défini le charisme comme quelque chose « d’origine divine ou exemplaire et, sur la base de celui-ci, l’individu concerné est considéré comme un leader ». La preuve de la recherche sur le leadership charismatique révèle que les personnes charismatiques sont plus susceptibles d’être approuvées en tant que leaders à cause de leur énergie, de leur comportement non conventionnel et de leurs actes héroïques.

Alors que le charisme est conducteur pour orchestrer des transformations positives à grande échelle, il peut y avoir un « côté sombre » au leadership charismatique. Jay Conger et Rabindra Kanungo le décrivent de cette façon dans leur livre séminal : « Les leaders charismatiques peuvent être enclins à un narcissisme extrême qui les conduit à promouvoir des objectifs égoïstes et grandioses ». Une étude clinique illustre que lorsque le charisme s’allie avec le narcissisme, les dirigeants ont tendance à abuser de leur pouvoir et profiter de leurs partisans. Une autre étude indique que les dirigeants narcissiques ont tendance à présenter une vision audacieuse du futur, ce qui les rend plus charismatiques aux yeux des autres.

Pourquoi ces dirigeants sont-ils plus susceptibles d’atteindre le sommet ? Une étude suggère que, bien qu’ils soient perçus comme arrogants, les individus narcissiques émettent « une image du prototype d’un leader efficace ». Les dirigeants narcissiques savent comment attirer l’attention sur eux-mêmes. Ils apprécient la visibilité. Il faut du temps pour que les gens voient que ces premiers signaux de compétence ne se réalisent pas plus tard et que le narcissisme d’un leader réduit l’échange d’informations entre les membres de l’équipe et affecte souvent les performances du groupe.

Ce n’est pas que les personnes charismatiques et narcissiques ne puissent jamais être de bons leaders. Dans certaines circonstances, ils le peuvent. Par exemple, une étude a révélé que les PDG narcissiques « favorisent des actions audacieuses qui attirent l’attention, entraînant de grosses victoires ou de grosses pertes ». Un leader narcissique peut donc représenter une proposition à haut risque et à forte récompense.

Et ce n’est pas que les dirigeants humbles ne peuvent jamais être charismatiques. Les chercheurs conviennent que nous pourrions classer les leaders charismatiques comme « négatifs » ou « positifs » par leur orientation vers la poursuite de leurs objectifs d’intérêts personnels par rapport à ceux de leurs groupes. Ces deux faces du leadership charismatique ont également été appelés charisme personnalisé et socialisé. Bien que le leader socialisé charismatique ait l’aura d’un héros, il est contrarié par un faible autoritarisme et un véritable intérêt pour le bien-être collectif. En revanche, l’héroïsme perçu chez le leader charismatique personnalisé est couplé avec un fort autoritarisme et un fort narcissisme. C’est lorsque les suiveurs sont confus et désorientés qu’ils sont plus susceptibles de former des relations personnalisées avec un leader charismatique. Les relations socialisées, d’autre part, sont établies par des suiveurs ayant un ensemble clair de valeurs qui considèrent le leader charismatique comme un moyen d’action collective.

Le problème, c’est que nous sélectionnons les leaders charismatiques négatifs beaucoup plus fréquemment que dans les situations limitées où le risque qu’ils représentent pourrait être payant. En dépit de leur vision grandiose d’eux-mêmes, de leur faible empathie, de leur orientation dominante envers les autres et d’un fort sentiment de droit, leur charisme s’avère irrésistible. Les suiveurs des super-héros sont fascinés par leur talent : grâce à leur simple magnétisme, les dirigeants narcissiques transforment leurs environnements en un jeu de compétition dans lequel leurs suiveurs deviennent plus égocentriques, ce qui donne naissance au narcissisme organisationnel, comme le montre une étude.

Si les leaders humbles sont plus efficaces que les leaders narcissiques, pourquoi choisissons-nous si souvent des personnes narcissiques pour nous guider ?

L’hypothèse de la « romance du leadership » suggère que nous avons généralement une tendance biaisée à comprendre les événements sociaux en termes de leadership et les gens ont tendance à idéaliser la figure du leader.

Ma propre recherche montre que nos états psychologiques peuvent également nuire à nos perceptions des leaders charismatiques. Des niveaux élevés d’anxiété nous donnent envie de charisme. En conséquence, les crises augmentent non seulement la recherche de leaders charismatiques, mais aussi notre tendance à percevoir le charisme dans les leaders que nous suivons déjà.

Les crises économiques et sociales deviennent ainsi un terrain d’essai unique pour les leaders charismatiques. Ils créent des conditions de détresse et d’incertitude qui semblent être idéales pour l’ascension de figures charismatiques. Pourtant, en même temps, ils nous rendent plus vulnérables au choix du mauvais leader. Les crises et autres événements émotionnellement chargés augmentent notre propension à idéaliser la vision grandiose des leaders narcissiques. Le paradoxe est que nous pouvons choisir de soutenir les leaders qui sont moins susceptibles de nous apporter un succès. En période de crise, il est facile d’être séduits par des super-héros qui pourraient venir nous « sauver », mais qui vont peut-être nous plonger dans un plus grand péril.

Bien que cela puisse paraître désespéré, il y a une autre façon de l’examiner. Essentiellement, nous avons les leaders que nous méritons. Alors que nous sélectionnons et construisons collectivement nos dirigeants pour satisfaire nos propres besoins et désirs, nous pouvons choisir l’humilité ou le charisme socialisé par rapport au narcissisme.

Margarita Mayo (margaritamayo.com) est professeur de leadership et de comportement organisationnel à IE Business School à Madrid. Elle a récemment été présentée sur le ‘’Thinkers50 radar’’ comme l’un des 30 leaders de pensée à suivre en 2017. Son nouveau livre, votre vérité : “Yours Truly: How to Stay True to Your Authentic Self in Leadership and Life” sera publié par Bloomsbury en 2018.

(Extrait de l’Article de Harvard business review http://bit.ly/2o3dyQ3)