Le Conseil d’Administration choisit-il (vraiment) le Directeur Général ?

Mythes et réalités dans le monde et en Afrique

« Il n’existe pas de Directeur Général universellement excellent — seulement des profils parfaitement adaptés à des situations données. »

— Carolyn Dewar & Blair Epstein, McKinsey & Company

Cet article s’appuie sur les travaux de Carolyn Dewar et Blair Epstein, associées chez McKinsey & Company et co-auteures du best-seller « L’excellence des DG / CEO : les six mentalités qui distinguent les meilleurs leaders », ainsi que de leur prochain ouvrage « Un DG / CEO pour toutes les saisons : maîtriser les cycles du Leadership ».

À travers ce prisme, l’auteur interroge une réalité souvent tue : les Conseils d’Administration ont-ils vraiment toutes les cartes en main pour choisir le bon Directeur Général ?

Partie I — Ce que font réellement les Conseils d’Administration

La décision la plus importante… souvent mal posée

Dans le monde des transitions de direction, une erreur se répète avec une surprenante régularité au sein des Conseils d’Administration : ils consacrent l’essentiel de leur énergie aux chiffres — EBITDA, données historiques, projections financières — puis s’en remettent à leur intuition pour choisir le prochain DG/CEO.

Or, choisir un Directeur Général n’est pas une question de données. C’est une question de vision.

« La décision la plus importante pour un Conseil d’Administration est le choix du dirigeant. Ce choix doit reposer sur une vision claire de l’avenir, des critères de performance objectifs et une analyse factuelle des atouts de chaque candidat face aux défis à venir. »

Les meilleurs Conseils d’Administration l’ont compris. Ils ne commencent pas leur processus de sélection par une liste restreinte de noms. Ils commencent par une question radicalement différente :

« Quelle compétition essayons-nous de gagner ensuite ? Et quel genre de leader faudra-t-il pour la gagner ? »

Le piège du « clone » — Quand le passé devient un obstacle

Lorsqu’un DG sortant a connu le succès, la tentation est grande de rechercher un profil identique : mêmes compétences, même style, même parcours. « Une autre Cynthia », se dit le Conseil. « Cynthia a été formidable. » C’est précisément là que le raisonnement déraille.

Le contexte est primordial. Le leadership n’est pas une solution universelle.

• Reproduire le pilier d’aujourd’hui, c’est risquer de créer le goulot d’étranglement de demain.
• Le clone du visionnaire qui a lancé l’entreprise ne sera pas nécessairement capable de la faire croître.
• Le dirigeant de la croissance ne sera pas toujours celui capable de repenser le modèle économique.

Les trois questions que posent les Conseils d’Administration qui réussissent

McKinsey, qui a accompagné des centaines de successions de DG, a identifié trois questions structurantes que les Conseils performants se posent systématiquement :

 

 

« Nous ne nous basons pas sur les noms, mais sur les résultats. »

— Blackstone, après avoir repensé intégralement sa méthode de sélection des DG pour ses 250 sociétés en portefeuille

Quand stratégie et succession ne se parlent pas

Trop souvent, les discussions sur la stratégie et celles sur la succession des dirigeants sont menées de façon totalement cloisonnée. Les hors-sites stratégiques définissent une direction, mais en septembre, lorsque la question des talents revient à l’agenda, le lien n’est pas fait.

Si la stratégie évolue sans que le profil des dirigeants suive, le décalage est déjà inévitable.

Les Conseils d’Administration les plus performants ne se contentent pas de choisir un candidat : ils conçoivent une stratégie de leadership adaptée à l’avenir.

Partie II — Ce que doivent faire les candidats au poste de DG

Cessez de faire campagne. Commencez à vous préparer.

Les candidats au poste de DG/CEO commettent eux aussi une erreur récurrente : ils se concentrent sur le fait d’être sélectionnés, plutôt que sur la question plus exigeante — « Comment m’assurer d’être prêt une fois choisi ? »

Cela exige une auto-évaluation d’une honnêteté brutale autour de trois axes :

• Suis-je la personne idéale pour répondre aux besoins futurs de cette entreprise ?
• Quelles expériences me manquent encore pour compléter mon profil ?
• Ai-je suffisamment préparé le terrain pour définir une vision convaincante ?

Le cadre d’évaluation de la préparation — 4 questions essentielles

McKinsey a développé un cadre utilisé avec les aspirants DG de tous les secteurs. Ces quatre questions, simples en apparence, sont révélatrices si l’on y répond avec sincérité :

« La meilleure définition d’un leader est celle d’une personne que les autres sont prêts à suivre. »

— Michael Dell, fondateur et ancien PDG de Dell Technologies

Ce type de crédibilité ne se construit pas du jour au lendemain. C’est le fruit d’années de leadership réfléchi.

Quand vous ne correspondez pas au profil — et ce n’est pas grave

Voici la décision la plus difficile, et la plus sage, qu’un dirigeant puisse prendre : reconnaître que l’occasion n’est pas propice.

Le pire n’est pas de ne pas être choisi. Le pire est d’être choisi pour le mauvais poste.

Les Conseils d’Administration eux-mêmes doivent faire preuve de cette même honnêteté : le candidat pressenti depuis longtemps était-il le bon pour hier ? L’est-il toujours pour demain ? Le contexte évolue. Les besoins aussi.

« Une transition bien menée accélère la stratégie. Mal gérée, elle engendre des frictions, détruit de la valeur et a des conséquences importantes pour toutes les parties prenantes. »

Partie III — La réalité africaine : selon notre expérience

Ce que trois décennies d’expérience en Afrique nous apprennent

Fort d’une trentaine d’années d’immersion dans les environnements économiques d’Afrique noire francophone, et d’une expérience directe dans le recrutement d’une trentaine de Directeurs Généraux et d’une cinquantaine de Directeurs Commerciaux et Marketing, l’auteur pose la question avec franchise :

Les enseignements de McKinsey s’appliquent-ils tels quels à nos réalités africaines ?

La réponse honnête est : pas entièrement.

Les configurations africaines qui compliquent le schéma

Dans le secteur privé, les Conseils d’Administration africains naviguent entre plusieurs réalités institutionnelles distinctes :

• Le PDG promoteur ou fondateur — dont l’autorité dépasse souvent celle du CA formel.
• Le DG désigné par les actionnaires d’une entreprise familiale — généralement un membre de la famille, peu soumis à l’évaluation méritocratique.
• Le DG d’une multinationale — recruté par l’actionnaire principal Groupe, laissant au Conseil local un pouvoir de décision très limité.
• Le DG promu en interne — adoubé par l’actionnaire majoritaire, indépendamment des critères objectifs de compétence.

Dans le secteur public, la tension est encore plus structurelle : le Directeur Général et le PCA tirent leur légitimité du Gouvernement. Ils peinent souvent à construire une gouvernance cohérente, même lorsque des efforts de renforcement des capacités ont été engagés ces dernières années. Les critères incluent le FIT statique ou dynamique, tout en intégrant une dimension politique importante au sens large du terme.

La question qui reste ouverte

« Sommes-nous en contradiction avec les critères mis en lumière par McKinsey ? Quelles adaptations et quelles solutions concrètes pour nos entreprises africaines ? »

Ces questions méritent d’être posées, débattues et travaillées collectivement — avec le sérieux et la franchise que la gouvernance africaine exige désormais.

MDE Business School  —  Partenaire de IESE Business School (Barcelone)  —  Centre de Gouvernance et d’Excellence