Que font les bons dirigeants au XXIème siècle ? Des experts donnent des Clefs du succès.

 « Marque employeur, leadership et gestion des employés s’envisagent désormais sous le prisme des évolutions qui tranchent avec les habitudes. Avec cette poussée, certains dirigeants sont d’ores et déjà engagés dans une politique globale d’adaptation des processus au nouvel environnement induit par l’ère des nouvelles technologies. Ils sont désormais nombreux à adopter une approche ciblée : les projets collaboratifs, nécessitant davantage d’interaction et de partage d’informations entre les collaborateurs, ont leur préférence. A juste titre, cadres, managers et responsables d’entreprises ivoiriennes de tous les domaines d’activités étaient en séance de formation continue, le jeudi 20 octobre 2016, à l’Ivoire Golf Club à la Riviera-Cocody, à l’initiative de MDE Business School. Placée sous le topique : « Diriger et Réinventer l’Entreprise ; Ce que font les bons dirigeants au 21ème siècle », cette session était animée par le professeur Jaume Llopis de l’IESE Business School de Barcelone en Espagne- partenaire stratégique de MDE Business School. »

1- S’adapter à l’environnement

Du dirigeant d’un groupe du CAC40 au patron de PME, en passant par les directeurs de grandes divisions, les profils des managers sont divers. Mais il existe un noyau commun des qualités essentielles définissant le ‘‘bon manager’’ : Dans les entreprises où l’environnement est de plus en plus dynamique et changeant comme ceux que nous affrontons actuellement la tâche du dirigeant a changé. En effet, « beaucoup de directeurs sont submergés par les urgences quotidiennes. Conséquences : des questions clefs comme “Dans quels objectifs nous assignons” ? ou “comment gérer la concurrence » ? passent alors à un second plan.

« Réduisant ainsi la capacité de ces dirigeants à faire face aux défis de l’entreprise », s’en convainc le Professeur de management stratégique à IESE Business School de Navarra en Espagne. Internationalisation, problèmes éthiques, évolution des moyens de communication, fusions et recompositions, conflits divers, sont autant d’entraves qui, selon le conférencier, doivent désormais amener les managers à gérer des problématiques de culture d’entreprise. « Sans nouveaux outils, on se retrouve ‘out’ des connaissances mondiales », renchérissait, lors d’une formation d’Advanced Management Program (AMP ou Programme Avancé de Management) de MDE Business School, le responsable de la stratégie de la plus grande banque d’Espagne, la Caixa, François Miqueu. Dans le droit fil de la conception du profil d’un “bon dirigeant” avancé par son confrère, Jaume Llopis revient sur la portée historique de la mise en œuvre d’une stratégie de direction comme base fondamentale dans la quête du succès de l’entreprise. L’auteur du célèbre livre “Direction : 11 facteurs clés pour le succès d’une entreprise” démontre que dans un monde en constante progression, on ne peut pas faire du neuf avec du vieux. « Nous ne pouvons pas développer des stratégies au XXIè siècle avec des organisations et des dirigeants du XXè siècle», a-t-il enseigné en mettant en exergue le triptyque « planification-organisation-contrôle » qui s’impose désormais comme la clé de voûte d’une gestion efficiente des employés. « Même s’il y a très peu de littérature scientifique sur ce qu’il faut pour être un bon dirigeant », a-t-il reconnu.

2- Facteurs clés du succès entrepreneurial

« Si vous avez des prix très bas c’est dangereux ? », prévient Jaume Llopis. Ce qu’il faut faire, recommande-t-il, c’est une stratégie de “différenciation’’. C’est-à-dire qu’il faut faire les choses et avoir une approche différente du marché. Pour les petites sociétés, il faut segmenter le marché et trouver les niches. Il peut s’agir de niches de marché et de produits, etc. Deuxième axe de la réflexion sur les facteurs qui font le succès, il s’agit de l’implémentation de la stratégie. « C’est une chose complexe, a-t-il clarifié, parce que dans un premier temps, il faut les personnes adéquates et convenables pour la stratégie. En effet, si vous avez une stratégie d’internationalisation, vous devez avoir des personnes qui ont des mentalités internationales, qui parlent plusieurs langues », etc. Si la structure de la société doit aider à atteindre les objectifs ainsi que les outils de gestion, la culture de l’entreprise est aussi très importante, précise le spécialiste. Il soutient en outre qu’une bonne stratégie est alors celle sur laquelle tout le monde est d’accord et qu’on peut développer. Une autre caractéristique qui mérite d’être développée est la créativité des gens de l’entreprise au lieu de contrôler et de poser des freins à la créativité. En outre, il faut favoriser l’action, prendre des décisions et assumer le risque. Le risque est le facteur clé de réussite quand un dirigeant sait déléguer et établir des systèmes simples de direction. Car, si l’on en croit le professeur Jaume Llopis, « les organisations les plus simples sont plus agiles ».

3 – Management by walking around

Il faut pratiquer le management by walking around. En général, on perd beaucoup de temps au bureau en examinant des bilans qui sont tous « faux », ironise le professeur. « Tous les bilans sont faux, argumente-t-il, les sociétés gagnent le plus d’argent pour payer moins d’impôts et les sociétés qui perdent plus d’argent font de telle sorte que les banques ne coupent pas le crédit ». A propos, une enquête a été menée en Espagne avec un échantillon fort de 1000 managers et cadres, pour déterminer les statistiques des appels téléphoniques. Cette enquête a révélé qu’il y avait une productivité inférieure à 50%. En conclusion, dira-t-il, « les dirigeants espagnols perdent du temps dans des choses qui n’apportent pas de valeur à la société ».

4 – Le capital intellectuel

Le capital intellectuel d’une entreprise représente la synergie d’un ensemble de personnes ordinaires qui arrivent à faire des choses extraordinaires. Pour y arriver, il faut communiquer, engager, responsabiliser, déléguer, récompenser et impliquer tout le monde dans l’atteinte des objectifs. Il vaut mieux recruter des « personnes passionnées » que des personnes douées comme « le premier de la promotion ».

Il vaut mieux, propose, en filigrane, l’expert en stratégie de management des organisations, « une personne qui arrive le matin au travail prête à faire des choses extraordinaires». A ce conseil, il convient d’ajouter qu’il faut toujours faire 3 exercices pour être compétitif : restructurer constamment, éliminer toute personne, fonction ou département ou encore valeur qui n’apporte rien à la société et enfin réinventer constamment l’entreprise. Mais surtout, il faut connaître le client mieux que tout. Car, les sociétés qui ont du succès sont celles qui peuvent réduire le time-to-market. Il n’y a, par conséquent, pas de « marché mature », il y a des « entrepreneurs matures ».

5- Le prisme des innovations

L’unique avantage concurrentiel durable d’une entreprise est l’innovation et non la concurrence. Les entreprises qui réussissent sont celles qui s’adaptent aux changements, poursuit Professeur Llopis. Il insiste en expliquant que « le problème des entreprises réside dans l’incapacité d’ignorer le passé et l’incapacité de créer le futur ll faut prendre en compte les TIC car ils rendent les entreprises vulnérables ». « Tout entrepreneur a également le devoir de se faire connaitre dans son secteur d’activité comme un expert instruit-il en s’inscrivant dans la droite ligne de la philosophie de John Paul Kotter, professeur à la Harvard Business School qui est considéré comme une autorité en matière de leadership et de changement. Ce dernier explique qu’un ,‘ bon dirigeant, dès son arrivée à la tête d’une entreprise, détermine les priorités, après quoi il met en action son réseau pour atteindre les objectifs ; il pratique le management by walking around. Il doit être un manager et un leader ». La création par la mise en place d’objectifs clairs, l’adaptation constante du modèle économique aux besoins du client pour être leader du marché, la communication de la vision à son équipe, la capacité à la faire adopter par l’équipe, sont autant de caractéristiques du bon dirigeant consignées par le gourou du management, John Kotter qui prévient que « ce qui est le plus important, c’est l’adoption.Car,si votre équipe n’a pas adopté votre vision, son exécution sera nulle ». Par exemple, il faut que les dirigeants communiquent à leurs équipes de manière efficace la vision et les objectifs qui en découlent afin d’aboutir à l’adoption de cette vision par l’équipe et enfin son exécution par elle. En respectant ces étapes, le dirigeant pourra atteindre le résultat escompté. C’est sans nul doute dans cette posture que s’inscrit cet autre intellectuel du management, François Miqueu qui partage sa vision sur le bon manager qui commence par « l’humilité -. « Restez humbles. Les dirigeants les plus puissants sont des personnes humbles, car leur humilité leur permet d’apprendre et donc de se maintenir au top », a-t-il conseillé, il a ajouté que les dernières crises économiques et financières dans le monde ont montré « les limites de l’omniscience des cadres, moins assurés de leurs savoirs ».

6 – Les dirigeants à l’épreuve des générations X et Y

Dans un tel contexte de crises tous azimuts, les productions intellectuelles tentent de donner des pistes du succès à la nouvelle ‘race” d’entrepreneurs. C’est dans cette mouvance que Marc Veyron, ex-DRH CapGemini Outsourcing, dans une analyse dans la revue RH&M, répond à la question « Comment répondre aux aspirations des nouvelles générations pour allier performance et bonheur au travail ? ». Partant, l’auteur démontre que les transitions professionnelles sont de plus en plus nombreuses. Le taux de rotation est passé en moins de 10 ans de 11,4% au premier trimestre 2007 à 16,8% au premier trimestre 2015 (données DARES). Les jeunes de moins de 30 ans ont représenté 54% des entrées dans l’emploi (seulement 11% pour les plus de 50 ans). C’est en partie normal puisque la mobilité professionnelle est plus forte en début de carrière qu’en fin de carrière, mais ce qui est nouveau, c’est l’accélération. Après avoir largement diffusé l’idée auprès des étudiants qu’ils feront plusieurs entreprises et plusieurs métiers dans leur carrière, nous constatons que la mobilité devient la norme. Le rêve n’est pas d’avoir une Rolex à 40 ans, mais d’avoir fait trois entreprises avant 30 ans. Celui qui reste devient l’exception. Comme le prouve une étude réalisée par Deloitte dans 29 pays auprès de 7 700 Milléniaux qui montre que deux salariés sur trois se projettent en dehors de l’entreprise dans les trois prochaines années. Bien-sûr, il y a des disparités entre les pays et la moyenne de 66% cache des écarts importants (76% en Inde, 60% en Europe de l’Ouest et 52% au Japon), mais le chiffre reste élevé. Les jeunes salariés ont donc pratiquement un pied dehors …Faut-il les retenir ou tirer parti de cette envie de découvrir autre chose ? Est-ce un manque de loyauté ou une évolution de la société ? Quels impacts pour les équipes RH et les nouveaux enjeux ? A ces questions, l’étude Deloitte Millenial Survey citée ci-dessus sur les motivations est congruente avec les caractéristiques des générations X et Y. En faisant abstraction de la question salariale, les motivations pour changer sont en priorité : la qualité du travail et l’équilibre de vie (privée /professionnelle) pour 16,8%, les opportunités pour progresser (13,4%), les horaires flexibles, le télétravail, l’autonomie (11%), le sens de son travail (9,3%). L’étude « Evolution of work » réalisée par ADP dans 13 pays en 2016 donne les grandes tendances de l’évolution du travail qui correspondent aux thèmes ci-dessus, notamment sur la quête de sens, une des caractéristiques de la génération Y (whY – pourquoi je travaille). La génération qui arrive demande toujours du sens mais s’interroge sur le comment (comment je travaille, comment je réalise un bon équilibre entre mon travail et ma vie privée). Pour les entreprises les questions relatives au télétravail, à l’aménagement des espaces, à la gestion souple des horaires, aux outils mis à disposition deviennent essentielles. Il est aussi important de donner de la visibilité pour des parcours qui deviennent plus variés et sont parfois « individualisés ».

7-Repenser les modèles d’évaluation

L’évaluation d’une performance par la seule mesure de l’atteinte d’objectifs comme le chiffre d’affaires ou une appréciation du seul supérieur hiérarchique n’est plus pertinente et n’est plus acceptée au 20^ème siècle. Pour être en cohérence avec l’usage ou la quête de sens, les objectifs peuvent être basés sur la satisfaction client, sur du renouvellement d’achat, sur de la fréquentation (la question du flux devient plus importante que le panier moyen dans la distribution) … Pour un responsable d’équipe les critères peuvent être la dimension qualité de vie au travail, le travail collaboratif, le développement de l’innovation, l’engagement des collaborateurs…Le modèle d’évaluation devra correspondre à la vision stratégique. Ce qui est fait à l’intérieur, se voit à l’extérieur. Ce qui est porté en promesse client doit être très proche de ce qui est mesuré en interne. Les valeurs internes doivent avoir une forte résonance avec le service client. L’évaluation des comportements au regard de ces valeurs prend alors tout son sens. La question du potentiel est encore plus compliquée. Normalement, la mesure se fait par rapport à des compétences requises pour le poste au-dessus. Dans une transformation aussi importante, avec une ligne hiérarchique plus courte, des référentiels de compétences qui évoluent, comment mesurer le potentiel ? La solution peut s’inscrire dans une vision plus ouverte. Au lieu de raisonner à la verticale, interrogeons-nous sur une cartographie qui donne la possibilité d’intégrer les deux dimensions. Ainsi, avec une entrée par les compétences et non pas par les postes de travail, il sera plus facile de s’adapter aux changements d’emploi. Il sera plus facile aussi de gérer des mobilités, de mettre en place des formations qui réunissent sur une même compétence des salariés d’horizons différents.

(Extrait de IRH Mag N° 15 Novembre – Décembre 2016 Pages 40/41/42/43 )